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Innovationskultur: Auf das Ambiente kommt es an

Eine Innovationskultur ermuntert und befähigt die Mitarbeitenden, mit eigenem Einsatz Innovationen voranzutreiben – im Sinne von Konkurrenz- und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Doch vorwärts gerichtete Veränderungen und Neuschöpfungen passieren nur da, wo es das Umfeld in allen Facetten zulässt. Wir stellen Unternehmenswerte, Denkweisen, Arbeitsweisen und Tools vor, welche die Entfaltung einer nachhaltig nutzbringenden Innovationskultur fördern.

Dass Unternehmenswerte nur dann den gewünschten Erfolg bringen, wenn sie gelebt werden, ist ja inzwischen klar. Die schönsten Formulierungen von Zielen und Leitgedanken nützen nichts, wenn sie es nicht bis in die Köpfe – und auch in die Herzen und von dort ins Handeln – der Mitarbeitenden schaffen. Umgekehrt kann aber auch das engagierteste Mitglied oder Team eines Unternehmens nichts bewegen, wenn der Rahmen nicht stimmt. Auch oder gerade für eine Innovationskultur als Bestandteil der Unternehmenskultur müssen die Voraussetzungen deshalb auf vielen Ebenen zusammenspielen, um das passende Klima zu schaffen, damit der schöpferische Spirit – im übertragenen Sinn – gedeihen und Früchte tragen kann.

Woraus Corporate Creativity besteht

Wir von Ambient folgen der Vision, Wegbereiter für digitale Innovatoren in Unternehmen zu sein. Innovationsfreudigkeit ist nicht nur in unserer Leitlinie festgeschrieben, sondern begleitet uns auch lückenlos durch unseren Arbeitsalltag. Für die Entfaltung

eines agilen Mindsets haben wir Raum geschaffen und fördern die Umsetzung mit unterschiedlichen Methoden und Tools, die wir wiederum auf unsere eigene Ausrichtung zugeschnitten haben. Was an dieser Stelle vermutlich noch etwas trocken klingt, füllen wir ganz individuell mit Leben. Schauen wir uns aber erst einmal generell wichtige Elemente an, welche die Corporate Creativity fördern.

Fehler machen? Aber sicher!

„Probier einfach mal ein bisschen rum“, hatte der Chef gesagt. „Sei kreativ.“ Mit dem Ergebnis war der Vorgesetzte dann aber so unzufrieden, dass sich der mit dem Job beauftragte Mitarbeiter im Anschluss die größten Vorwürfe machte. Hätte er sich doch lieber sicherheitshalber an die üblichen Vorgaben und Maßstäbe gehalten! Immerhin ging sein „Thinking out oft he box“ allem Anschein gründlich daneben. Und so nahm er sich vor, beim nächsten Mal alles richtig zu machen: „Richtig“, das hieß für ihn in dem Fall, bloß nicht wieder vom bewährten Weg abzuweichen. Eben keinesfalls einen Fehler zu machen.

Wer wagt, gewinnt

Ein klassisches Beispiel von Inkonsequenz seitens der Führungskraft, das vielleicht die eine oder der andere von euch auch schon erlebt hat. Mut, zu experimentieren, macht das nicht gerade, oder? Natürlich kann eine Fehlerkultur nicht auf einem permanenten Trial-And-Error-Prinzip basieren, denn so kommt man auch nicht ans Ziel. Zudem bindet fortwährendes Danebenliegen unnötig Zeit, Geld und Personal. Jeden Lapsus und jeden Misserfolg aber als Fehler zu rügen und die ganze Aktion abzuqualifizieren, ist ebenso wenig förderlich. Das schürt nur die Angst vor dem Scheitern – und blockiert damit die notwendige Offenheit fürs Ausprobieren. Im schlimmsten Fall feilt man so lange an einer Idee oder einem Projekt, dass es schon während der Entstehung wieder veraltet.

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Irren erlaubt – und daraus lernen

Wir halten fest: Zu einer positiven Fehlerkultur gehören Risikobereitschaft und ein gewisser Anteil an Fehler-Machen – sowie der Erlaubnis dazu. Entscheidend sind zwei Dinge. Erstens: Transparenz. Nur, wer sich und auch der Mannschaft gegenüber eingesteht, dass ein Fehler passiert ist, kann sich weiterentwickeln. Das gilt für jegliche Ebene, also auch – sogar gerade – fürs Management. Zweitens: der Umgang mit dem Fauxpas. Lernen die Protagonisten aus ihren Fehlern? Analysieren sie, wann was aus welchem Grund schief gelaufen ist und wo Ansätze zur Verbesserung liegen? Werden diese Erkenntnisse beim nächsten Mal berücksichtigt, ist auf dem Weg zur Innovation schon ein wichtiger Schritt getan. Erst eine positive Fehlerkultur macht Innovationskultur erst möglich. Und die sollte sich auch im Führungsstil spiegeln.

Agiles Mindset fördern

Die Atmosphäre dafür zu schaffen, das ist erst einmal Chefsache. Gehen Führungskräfte mit gutem Beispiel voran und nehmen ihre Mitarbeitenden sprichwörtlich an die Hand, ermutigt das diese, Neues auszuprobieren, beispielsweise neue Technologien. Wichtig sind der Wille und die Fähigkeit, zu vertrauen: bis zu einem gewissen Grad los- und die Mitarbeitenden laufen zu lassen. Micro-Management ist hier genauso so fehl am Platz wie Vorwürfe und Schuldzuweisungen, wenn etwas nicht wie erhofft funktioniert. Eine zweite Säule von Vertrauen ist klare, eindeutige Kommunikation. Wer Erwartungen exakt und zielgerichtet formuliert, Vorhaben und Ziele konkret beschreibt und auch Entwicklungen nachvollziehbar macht, holt seine Mitarbeitenden ab und schließt sie in die unternehmerischen Prozesse ein. Das steigert deren Identifikation mit dem Unternehmen – und damit ihr Engagement, mit eigenem Einsatz zum kollektiven Erfolg beizutragen.

Begeisterung: Lizenz zum Feuer fangen

Bis zu welchem Punkt ist aber Experimentieren förderlich für die Weiterentwicklungen in den Teams und Projekten? Wann artet es in Willkür aus? Hier kommen wieder die zuvor gesetzten Ziele und die Kommunikation ins Spiel. Jedem Beteiligten sollte der Zweck der Übung klar sein, damit er sein Handeln daran ausrichten kann. Um den Rahmen neben der Theorie auch in der Praxis zu stecken und die Bestreben in die gewünschte Richtung zu lenken, können sich Unternehmen Unterstützung von Experten für bestimmte Bereiche hinzuholen. Wir bei Ambient nennen diese Leute Technical Evangelists. Sie kommen bei uns zum Beispiel rund um Back- oder Frontend zum Einsatz. Das Begeistern für ihr Spezialgebiet ist eine regelrechte Mission. Ihr Fachwissen geben sie nicht nur innerhalb des Teams und des Unternehmens weiter – zum Beispiel in Bar-Camps, die wir uns später noch näher ansehen werden. Sondern sie tragen das Know-how auch nach außen, zum Beispiel via Social Media oder in Fachveranstaltungen. Die Weitergabe von Wissen innerhalb des Unternehmens hat übrigens auch einen hohen Stellenwert im Rahmen der Fehlerkultur.

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"Eine erfolgreiche Innovationskultur im Unternehmen zu etablieren, aufbauend auf einer gesunden Fehlerkultur, braucht Zeit."

Der individuellen Weiterbildung Raum geben

Wie kommen Mitarbeitende an neue Ideen? Sicherlich durch Information. Wir alle haben unsere Spezial- und Interessensgebiete, empfangen darauf zugeschnittene Newsletter, folgen bestimmten Fachmedien, Bloggern, Speakern, lesen Fachliteratur, diskutieren und so weiter. Meistens geschieht das in unserer Freizeit. Doch um eine Innovationskultur verbindlich zu etablieren und dem Lernprozess Kontinuität zu verleihen, empfiehlt sich, Raum für Weiterbildung eines jeden Einzelnen auch im Arbeitsalltag zu schaffen. Bei uns gibt es zum Beispiel einmal im Monat einen Exploration Day, den wir für unsere persönlichen Projekte verwenden und uns tiefer in unsere Fachthemen hineinfuchsen, Technologien testen und an Lösungen tüfteln. Solche Erkundungstage werden auch schon mal Hackathons oder ShipIt Days genannt. Die Intention ist immer dieselbe: den eigenen fachlichen Horizont zu erweitern, um noch besser zu werden in dem, was man tut. Das zielgerichtete Beschaffen von Wissen bei jedem Mitarbeitenden zu verankern. In Bar-Camps zeigt der Lern-Pfeil nach innen: Diese Events sind bei Ambient dafür da, die Kollegen an unserem neu gewonnenen Know-how teilhaben zu lassen. Teamübergreifend tauschen wir uns in sogenannten Communities of Practice aus, um Lösungsansätze zu diskutieren und neue Erkenntnisse in unsere Arbeit einzubinden. Konferenz-Budgets für Mitarbeiter schaffen einen zusätzlichen Anreiz zur Weiterbildung, zum Beispiel in Workshops oder anderen Fachveranstaltungen.

Methoden und Tools für mehr Innovationskraft

Auch mit der Art, wie Wissen generiert, vermehrt, geteilt und genutzt wird, lässt sich Innovationskultur fördern. Eine gern genutzte Methode vor dem Hintergrund des Lean Software Development ist zum Beispiel Scrum. Dabei teilen Personen mit festen Rollen die Entwicklung eines Produktes in kurze und somit überschaubare Etappen ein mit dem Ziel, es möglichst rasch möglichst präzise an die Kundenbedürfnisse anzupassen. Mehr zu Scrum lest ihr in diesem Blogartikel. Weil auch die konkrete Zusammenarbeit in den Teams und zwischen den einzelnen Personen wichtig ist, kommen oft sogenannte – in der Regel cloudbasierte – Collaboration Tools zum Einsatz, beispielsweise Microsoft Teams oder Miro als Online-Whiteboard. Diese Tools helfen unter anderem dabei, sich intern abzusprechen, rasch Informationen auszutauschen, Experten zu bestimmten Themen zu finden, Ideen zu bewerten und Absprachen zu treffen. Das Ganze funktioniert orts- und zeitunabhängig und ist daher besonders effizient.

Autonom arbeiten in Kreisen

Die Organisation des Unternehmens selbst ist ebenfalls ein Faktor, der Innovationskultur hemmen oder vorantreiben kann. Sogenannte Agile Lean Organizations arbeiten weniger nach klassischen Hierarchiestrukturen, sondern bilden je nach Projekt selbstorganisierende Teams, auch Circles genannt. Das Charakteristische an diesen Kreisen: Jedes Mitglied trägt mit seinen eigenen Fähigkeiten und idealerweise aus eigener Motivation auf seine Weise zum kollektiven, vorab definierten Ziel bei. Auch dabei ist es essenziell, sich auf dem Weg neue Fähigkeiten anzueignen und – wo angebracht – neue Wege zu gehen. Entscheidungen werden nach diesem „Holocracy“-Prinzip der Unternehmensführung eigenverantwortlich im entsprechenden Circle getroffen, was wiederum die Autonomie der einzelnen Mitarbeiter und die Agilität des Unternehmens allgemein stärkt.

Morgen schon innovativ unterwegs?

Zuletzt noch ein wichtiger Aspekt: Eine erfolgreiche Innovationskultur im Unternehmen zu etablieren, aufbauend auf einer gesunden Fehlerkultur, braucht Zeit. Ihre Entwicklung braucht Geduld, starke, zielführende sowie nach innen und außen gleichermaßen gelebte Unternehmenswerte – und immer wieder eine offene Kommunikation. Sowohl über Fehler als auch über Innovation und die Unternehmenswerte muss gesprochen werden. Fachlicher Austausch darf nie stillstehen, Neugierde und Motivation dürfen nicht versiegen. In der Regel erfahren übrigens diejenigen Unternehmen einen starken Antrieb der Innovationskultur, deren Mitarbeiter eine besonders hohe Diversität in ihren Funktionen aufweisen. Was nicht verwunderlich ist: Denken von Beginn an alle Mitarbeiter gleich und sind in denselben Fachgebieten stark, entstehen seltener neue Ideen. Dabei müssen schöpferische Gedanken übrigens nicht immer etwas ganz Neues hervorbringen – manches lässt sich nicht neu erfinden, sondern nur anders angehen und so gemäß dem Zweck optimieren . Aber allein die Aufmerksamkeit darauf, was erreicht werden soll, und das Testen von Wegen dorthin identifiziert und fördert Verbesserungspotenzial und kann Projekte bereits zum Erfolg bringen.